Over de win-win-win van de 1.000-dagen-regel
De eerste 1.000 dagen van een kind zijn cruciaal voor diens verdere ontwikkeling. En zo is het eigenlijk ook voor nieuwe medewerkers. Hoe ga je daar in de praktijk het best mee om?
Mijn eerste mentor leerde mij ooit de 1.000-dagenregel. Die regel gaat over de eerste 1.000 dagen van een nieuwe baan. De 1.000-dagenregel is opgedeeld in 3 blokken. Deel 1 duurt 100 dagen, deel 2 nog eens 300 dagen en deel 3 betreft 600 dagen.
De leidinggevende wil in de eerste 100 dagen meteen resultaten zien.
De eerste 100 dagen zijn cruciaal voor een nieuwe medewerker. De leidinggevende heeft een groot belang bij deze aanstelling en zal in die 100 dagen resultaten willen zien. Kan de kandidaat de essentiële taken uitvoeren? Heeft deze voldoende vaardigheden om zich staande te houden en te ontwikkelen? En is er een klik tussen deze twee en de rest van het team/bedrijf?
Beter leren kennen
Dan naar blok 2, de volgende 300 dagen. In die periode willen collega’s de medewerker beter leren kennen, maar meer nog: zien wat hij/zij kan. Wie is het? En wat zijn de leuke en minder prettige “eigenaardigheden”? Is de collega een teamplayer of een solist? Kan hij of zij de organisatie verder brengen? Of moet hij of zij aan de hand meegenomen worden? En: is er voldoende potentie?
Als de nieuwe collega er na de eerste 400 dagen nog werkt, begint hij of zij ‘one of the team‘ te worden.
Als de nieuwe collega na deze 400 dagen (blok 1 en 2 samen) nog werkzaam is begint deze ‘one of the team‘ te worden. De kans is groot dat hij of zij niet meer de nieuwste medewerker is en er ontstaat ruimte voor verdere ontplooiing.
En dan: de ROI
En dan de laatste periode, die maar liefst zo’n 600 dagen duurt. Een periode die staat voor de eigen ontwikkeling van de medewerker. Hij of zij heeft zich voldoende bewezen om ruimte te krijgen voor zelfontplooiing. Na het eerste jaar (400 dagen) wordt er iets minder op een nieuwe medewerker gelet, weet hij of zij hoe de hazen lopen en kunnen er stappen gemaakt worden. In de komende 600 dagen moet de medewerker laten zien uit welk hout hij of zij gesneden is en waar de mogelijkheden en/of het plafond ligt. Voor de medewerker is dit de leerfase. Voor de werkgever de return-on-investment-periode.
Na 1.000 dagen behoort de medewerker tot de gevestigde orde.
Na 1.000 dagen is het nieuwe er wel af en behoort de medewerker voorgoed tot de gevestigde orde. De mate waarin hij of zij succesvol is bij dit bedrijf moet nu wel bekend zijn. Net als de kansen en mogelijkheden die er zijn voor een verdere carrière.
Laat de behoeftes aansluiten
Als recruiter ben je van grote toegevoegde waarde als je de behoefte van de manager (blok1: 100 dagen), de afdeling (blok 2: 300 dagen) en de kandidaat (blok 3: 600 dagen) op elkaar laat aansluiten. Door zowel op de korte, middellange als lange termijn te voldoen aan de verwachtingen is het voor alle partijen een investering die zijn geld dubbel en dwars waard is.
De eerste 1.000 dagen zijn dus cruciaal. Eigenlijk net als bij kinderen dus.
De eerste 1.000 dagen zijn dus cruciaal voor een nieuwe medewerker. Eigenlijk net als bij kinderen dus. Daarom nog een laatste tip van mijn mentor: behandel jouw kandidaten (en collega’s) zoals je jouw kinderen opvoedt. Laat ze fouten maken. Laat ze ontdekken. Laat ze groeien.
